2006年，新科空調(diào)的機會
常州賣場一句“空調(diào)業(yè)的冬天已經(jīng)到來”折射出我國空調(diào)企業(yè)慘淡和凄涼的現(xiàn)狀。原材料大幅波動、市場銷量同比下滑，利潤率持續(xù)走低，都在映證這句話。
新科作為國內(nèi)歷史最長、實力較強的空調(diào)企業(yè)之一，在2004年其發(fā)展的高峰期果斷調(diào)整，成為空調(diào)行業(yè)第一個實施調(diào)整的企業(yè)。隨后，伴隨著市場競爭的白熱化，特別是當行業(yè)面臨由高速發(fā)展期向成熟期轉(zhuǎn)型的過程中，許多企業(yè)做大做強式的規(guī)�；瘮U張遭遇到行業(yè)發(fā)展放慢甚至停滯的危機，而新科空調(diào)通過整合，走出了一條發(fā)展的新路，不斷走強。
2006年，新科空調(diào)迎來新的發(fā)展契機，堅持國內(nèi)外兩條腿走路、實施連鎖賣場直營與代理商區(qū)域授權(quán)、堅持變頻與健康空調(diào)的共同發(fā)展、滿足商家和消費者的共同需求為目標，這些策略都將支撐新科在空調(diào)大道上越走越寬。
厚積薄發(fā)的轉(zhuǎn)折年
以調(diào)整為契機，新科空調(diào)實現(xiàn)了對自身發(fā)展狀態(tài)的控制，特別是尋找到了適合自身的戰(zhàn)略方向和道路。從而確立了以“做強做精”為戰(zhàn)略方向，以適度規(guī)模下利潤最大化為目標，以“搶占連鎖賣場終端、深耕鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、強化區(qū)域獨家代理、推進精品新品步伐”為途徑，進一步鞏固和扎實在行業(yè)中的優(yōu)勢和地位。
目前，在空調(diào)行業(yè)普遍存在兩條截然不同的發(fā)展方向，以格力為代表的做大做強，利用自身已經(jīng)形成的規(guī)�；瘍�(yōu)勢，通過品牌、資金、管理、組織架構(gòu)等諸多環(huán)節(jié)進行全面滲透，淘汰與擠壓了一大批螺絲刀工廠的生存空間。其次就是以新科為代表的做強做精，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)能基礎(chǔ)，利用企業(yè)相對完善的市場網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品研發(fā)、品牌影響力等能力，在一定區(qū)域和范圍內(nèi)，比如以產(chǎn)品為突破，或組建區(qū)域工商一體化聯(lián)盟強化競爭優(yōu)勢。毫無疑問，無論是何種發(fā)展方向和路徑，對于目前的空調(diào)企業(yè)而言，最終都是為了取得合理利潤、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
盡管如此，做強做精的戰(zhàn)略目標對企業(yè)還是提出了較高的要求。一方面，企業(yè)要能夠與“兩商”保持緊密的合作，即供應(yīng)商供貨的價格優(yōu)勢和經(jīng)銷商銷售的數(shù)量優(yōu)勢，而這兩商又以資金和利潤為紐帶；另一方面，企業(yè)內(nèi)部的各種組織構(gòu)架和管理水平能否達到最佳的匹配狀態(tài)，實現(xiàn)高效精細化管理。
對此，新科空調(diào)顯然做好了充分的準備。在與商家的合作過程，無論是供應(yīng)商、經(jīng)銷商，都秉承“誠實合作、互動共贏”的理念，一方面按照標準和規(guī)范進行操作，保持合作的質(zhì)量和效率；另一方面，堅持共同做強做大的原則，雙方的合作不局限于本身，而是在操作方法、理念、技術(shù)等多方面展開無縫對接，提升合作的層面。在新科空調(diào)十多年來的發(fā)展過程中，建立了成熟的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商隊伍，這些都是企業(yè)發(fā)展過程中的最寶貴財富。
與此同時，新科空調(diào)在內(nèi)部管理上也強調(diào)創(chuàng)造和改革，并提出了“重技術(shù)重營銷、強化制造效率”的新思路。即加強技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)的革新和適應(yīng)性，加強市場營銷環(huán)節(jié)的針對性和靈活性，保證企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和市場營銷上的優(yōu)勢。同時，強化制造環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性。最終，實現(xiàn)了對不同環(huán)節(jié)的側(cè)重投入，實現(xiàn)管理效益最大化。類似創(chuàng)造還包括從原材料采購源頭、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)全面展開、深入推進，建立審核小組把關(guān)采購成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少維修成本等。
長跑冠軍的爆發(fā)力
當企業(yè)置身整個行業(yè)競爭時，如何建立可持續(xù)的競爭力是一道大命題。這種競爭力不能夠以追求短期效益為目標，而應(yīng)該當立足長遠發(fā)展。正如一場馬拉松比賽，勝者不是跑的最快者，而是歷經(jīng)磨難后還能夠堅持跑到終點者。
當我們將新科空調(diào)發(fā)展置于整個空調(diào)業(yè)時，就會清晰地看到，來自行業(yè)的殘酷競爭和新科十多年來堅守的不易。所有的信息都在表明，空調(diào)市場的競爭正在向縱深化發(fā)展：一方面，產(chǎn)品、渠道等內(nèi)容的競爭正向同質(zhì)化延伸；另一方面，一大批企業(yè)被淘汰出局，一些企業(yè)面臨更大的市場空間。
新科空調(diào)的發(fā)展得益于在行業(yè)浸淫多年之后的積累。務(wù)實穩(wěn)健的作風(fēng)為新科贏得了良好的品牌效應(yīng)。經(jīng)常會出現(xiàn)，一些消費者在親朋好友的指點下直奔新科專柜購買產(chǎn)品。同時獲得“中國名牌產(chǎn)品”、“國家名檢產(chǎn)品”兩大國家級的認證便是最好的佐證。而透過這一系列表面事件，是原于消費者對新科空調(diào)質(zhì)量、售后服務(wù)等特點的青睞和認同感。新科已經(jīng)擁有了一大批忠誠消費群，而這有賴于新科空調(diào)許多不為人所熟知的真功夫支撐。
空調(diào)業(yè)首個“三地互動式”研發(fā)模式，利用美國硅谷、香港、公司內(nèi)部國家級實驗室三地的研發(fā)團隊，實現(xiàn)了對國際最新技術(shù)和潮流的充分跟蹤和把握，最終吸收和轉(zhuǎn)化為國內(nèi)市場上的成熟產(chǎn)品。而通過對國際先進生產(chǎn)工藝和質(zhì)量控制體系的學(xué)習(xí)和執(zhí)行，有力地保障了產(chǎn)品的穩(wěn)定和領(lǐng)先。
空調(diào)業(yè)首家實施“以消費者需求”為導(dǎo)向的企業(yè)。通過在企業(yè)內(nèi)部建立了一套遍布全國的信息網(wǎng)絡(luò)。一方面，通過終端導(dǎo)購員、業(yè)務(wù)員，通過專門的系統(tǒng)收集匯總后反饋至總部技術(shù)中心；另一方面，通過海外研發(fā)機構(gòu)和商業(yè)合作伙伴，收集國際最新動態(tài)和信息。新科空調(diào)總能夠推出有針對性的產(chǎn)品。從最早引進變頻技術(shù)推出國內(nèi)第一臺一拖二變頻空調(diào)，奠定了新科在變頻領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者地位。隨后，經(jīng)歷了技術(shù)吸收、轉(zhuǎn)化，到自主創(chuàng)新，推出了國內(nèi)第四級數(shù)碼全直流變頻空調(diào)，牢牢確定了新科的變頻優(yōu)勢。多年來，除了技術(shù)積累，也展開了一系列市場推廣和消費者培養(yǎng)。一旦變頻市場成熟，新科空調(diào)多年來的積累也會隨之爆發(fā)，而這種領(lǐng)跑型的爆發(fā)力是不可估量的。
以靈活的市場操作策略著稱的新科空調(diào)顯然不局限于變頻技術(shù)的一枝獨秀。通過“開水煮餃子”發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，新科在健康、節(jié)能空調(diào)的市場把握上，最初是進行相關(guān)技術(shù)的積累和準備，一旦市場就能夠迅速地推出有針對性的產(chǎn)品，從而分一杯羹。無論是非典期間新科潔凈空調(diào)的推出，還是能效等級標準推出之后新科高能效數(shù)碼眼空調(diào)的上市銷售，都體現(xiàn)了新科的綜合實力。
產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新體系的建立，夯實了新科空調(diào)的根基，消費者需求的掌握，確定了新科空調(diào)在市場上的話語權(quán)。而豐富而有針對性的產(chǎn)品線則全面推動了新科空調(diào)的銷售穩(wěn)步增長。
關(guān)注細節(jié)的創(chuàng)造力
企業(yè)的發(fā)展需要精神支撐。面對市場的瞬息萬變，新科空調(diào)總能夠及時調(diào)整坐標和方向，尋找自身發(fā)展的最佳位置和途徑。而這種應(yīng)變力源自于企業(yè)發(fā)展過程中對于細節(jié)的把握，無論是廠商合作關(guān)系、員工向心力，都經(jīng)過對細節(jié)的打造而日臻完善。
面對目前的廠商合作關(guān)系日趨緊張，特別是家電連鎖迅猛擴張給廠家在合作中造成的單邊霸權(quán)等問題。新科空調(diào)提出了建立在“誠信共贏”基礎(chǔ)之上的全面合作：一方面關(guān)注和重視家電連鎖賣場在中心城市的終端競爭力，設(shè)立專門的部門與連鎖賣場對接；另一方面，有針對性地展開對連鎖賣場的資源投入，促銷、新品、推廣等多種方式，積極搶占終端賣場的主動權(quán)。
同時，也積極把握傳統(tǒng)渠道的份額優(yōu)勢，在許多區(qū)域市場實施了“獨家授權(quán)的區(qū)域代理制”，由新科各地辦事處與代理商共同操作區(qū)域市場，進行網(wǎng)絡(luò)拓展、產(chǎn)品推廣、終端促銷，實現(xiàn)了集雙方的長處后的增值效應(yīng)。
如此一來，就要面臨如何理順與傳統(tǒng)商家的合作關(guān)系。新科提出了二步走：首先對操作策略和區(qū)域市場有機地將連鎖賣場與傳統(tǒng)商家分開，不造成直接的沖突和競爭關(guān)系；其次在推廣的產(chǎn)品和價格體系上進行二次定位，然后形成有層次的劃分，家電連鎖賣場與傳統(tǒng)經(jīng)銷商分別給予不同的定制機和精品推廣機。
類似的思路，不僅體現(xiàn)在國內(nèi)市場的拓展上，還被新科空調(diào)迅速復(fù)制到海外市場的競爭中。以自有品牌為主，進軍意大利、西班牙、塞浦路斯、希臘為代表的歐洲市場，充分發(fā)揮新科成熟的品牌效應(yīng)；在非強勢的美國、東南亞等地區(qū)，發(fā)揮地處長三角原材料集散地的資源優(yōu)勢，積極為跨國集團提供散件的配套服務(wù)；對于市場容量巨大的非洲地區(qū)，通過與當?shù)厣碳覐姀娐?lián)手，合作建立空調(diào)工廠，實現(xiàn)當?shù)氐漠a(chǎn)銷一體化，將國內(nèi)的制造優(yōu)勢和管理經(jīng)驗結(jié)合非洲的勞動力成本和市場潛力優(yōu)勢，最終形成強大的競爭力，全面拓展海外市場。自2004年末開始，作為支撐新科空調(diào)全面發(fā)展的海外市場業(yè)務(wù)，正以每年30%的增長速度發(fā)展，而差異化發(fā)展思路正起著重要推動作用。
種種跡象表明，2006年作為空調(diào)業(yè)洗牌整合的關(guān)鍵時期，將給眾多企業(yè)的發(fā)展造成空前的壓力和挑戰(zhàn)。但這對于有準備的企業(yè)而言，洗牌卻是發(fā)展做強的契機和平臺。這一切，對已經(jīng)在行業(yè)發(fā)展多年的新科空調(diào)而言，機會是明顯的。
