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2003年新年伊始，由長豐獵豹“發(fā)難”的價格大“跳水”，引發(fā)了從越野車到中檔轎車，乃至微型轎車的全線降價，成為中國車市一道蔚為壯觀的降低風潮，而在這同時一家銷聲匿跡多年的汽車品牌卻與這股勢不可擋的降價狂潮不期而遇。它就是湖南江南汽車制造廠生產(chǎn)的“江南奧拓”汽車，它的重出江湖恰似一位深藏不露的價格殺手，以3.38萬元的價格，重新改寫了中國轎車價格的底線。它選擇在這個時候重出江湖是巧合還是經(jīng)過周密的策劃？抱著這個疑問，本報記者驅車湖南湘潭專訪了湖南江南汽車銷售公司年僅26歲的總經(jīng)理牟文勝先生。
從退出江湖到重出江湖
記者：最近有報道稱江南奧拓又“重出江湖”了，我想知道是什么原因導致江南奧拓退出江湖的？
牟文勝：導致江南奧拓退出江湖的原因有三個：第一、2000年前，中國家用轎車市場一直沒有啟動，國內轎車市場的主要購買力集中在公務和商務用車上，因此完全定位為私人用戶的江南奧拓自然無處發(fā)力；第二、江南機器集團一直將發(fā)展目標定位于軍工生產(chǎn)，在轎車生產(chǎn)項目沒有進行大的投入，導致后勁不足；第三，為解決“軍轉民”問題與江南汽車廠同時引進日本鈴木的奧拓車型相關技術與和生產(chǎn)設備的長安汽車，在確定了其明確的汽車產(chǎn)業(yè)布局后，與日本鈴木從合作關系轉為合資關系，搶占了與其他奧拓的競爭先機，而江南奧拓原材料、配件采購等優(yōu)勢不如長安汽車，導致江南機器（集團）在汽車領域日益萎縮，漸漸地被人遺忘，當然就有了今天的退出江湖之說。
記者：江南奧拓在退出江湖后，是在閉門思過還是閉關修煉？
牟文勝：其實江南奧拓一直沒有停止生產(chǎn)，只是生產(chǎn)和銷售大面積萎縮，產(chǎn)品主要也是銷往湖南周邊地區(qū)。而且江南奧拓在某種程度上退出江湖后，也有過一段時間的“閉門思過”，“為什么江南奧拓沒有搶占先機？”，并從根本上檢討自身體制上的弊��；同時也在閉門修煉，苦練基本功，并對產(chǎn)品進行了調整，技術上進行了改進，并針對21世紀新的汽車市場格局，制定了周密的應對措施。
記者：您覺得促使江南奧拓重出江湖的原因是什么？
牟文勝：促使江南奧拓重出江湖的原因我想應該有以下三個：第一，中國轎車市場正出現(xiàn)逐步繁榮，并即將走向黃金時代，轎車的產(chǎn)量與產(chǎn)能也有了驚人的提高，市場購買力迅速拉升，使我們看到了中國轎車產(chǎn)業(yè)的明天；第二，江南汽車在經(jīng)過股份制改造后為企業(yè)注入了新的活力，在原有強大的技術基礎平臺上引進了全新的經(jīng)營運作模式，企業(yè)經(jīng)過重組盤整后，有能力迎接來來自各方面的挑戰(zhàn)，也有能力在目前汽車產(chǎn)業(yè)中分到一杯羹；第三，我們在決定重出江湖后，經(jīng)過周密市場調查，微型轎車在中國還是有廣大市場的，微型轎車可以占到中國轎車總體市場份額的20—25，而且隨著中國老百姓購買力的日益增強，這個份額還會更大，而在這部分市場中，進行大投資、有實力的廠家并不多，因此，江南奧拓完全有實力占據(jù)其中的一部分市場份額。
記者：江南奧拓是什么時候決定重出江湖？您能否介紹一下江南奧拓重出江湖的過程？
牟文勝：我們是在2002年決定重出江湖的，2002年5月由江南機器集團牽頭對江南汽車廠進行股份制改造，7月份股份制改造完畢，同時進行產(chǎn)品調整與技術改造，8月份正式投產(chǎn)。經(jīng)過幾個月的生產(chǎn)及網(wǎng)絡的的建設，將重新整合的產(chǎn)品推入全國市場，反應比較理想，讓市場檢驗了我們的產(chǎn)品和我們的運作模式，這就更加增強了我們對產(chǎn)品對市場的信心。我們產(chǎn)品定位及產(chǎn)品的平臺都說明我們可以進軍微轎車市場。我們從前期合作洽談到股份制的改造完成，從產(chǎn)品小批量試產(chǎn)到銷售到用戶手中，這個過程也就是剛才提到的所謂的重出江湖，這個過程我們是進行得比較快、比較順利的，也達到了我們預期目標，為江南奧拓全盤啟動奠定了基礎。
記者：要知道“江湖險惡”，今天的中國汽車市場已不是當初“江南奧拓”退出江湖時的狀況了，目前的競爭可以用“慘烈”來形容，那么在這個時候江南奧拓選擇“重出”要么就是具備了超人功力，要么就是掌握了獨門絕技，江南奧拓將依靠怎樣的超人功力或絕技在江湖中立足？
牟文勝：經(jīng)過了一段時間的“閉關修煉”，加上江南奧拓先天是具備的優(yōu)勢，確實使江南奧拓擁有了某種超人的功力或獨門絕技，主要可以概括為以下方面：1、江南汽車廠是一個技術力量很強的軍工企業(yè)，為奧拓生產(chǎn)提供了可靠的技術保證；2、江南奧拓原有的技術人員及管理人員有60曾被送去日本鈴木公司進行過至少半年以上的培訓，這為我們參與市場競爭進行了人力資源儲備；3、我們目前設備都是從日本鈴木公司全套引進的，都是按鈴木公司當時建奧拓廠的標準與工藝，從焊裝、涂裝到總裝、到檢測一整套體系引進；這三點形成了我們人力、技術、設備的三大硬件優(yōu)勢，使江南奧拓具備了參與市場競爭的能力；另一方面我們現(xiàn)在所采用的運作模式與國內任何一家轎車生產(chǎn)企業(yè)是不一樣的，這不一樣也許是我們的不足，我相信也有一些是我們獨有的特點，我們所有的理念都是以消費者的意愿和利益為出發(fā)點，無論從生產(chǎn)、配件服務……真正把消費者視為上帝。我們在同一城市只設立一個經(jīng)銷商，現(xiàn)在流行大建4S店的時候，我們采取的卻是“四位分體”，不一定是前店后廠。有些廠家要求經(jīng)銷商投入500—1000萬建4S店，并承諾2-3年收回投資，實際上是將費用轉嫁給了消費者，羊毛出在羊身上。作為微轎車市場來說，本身身價只有3-4萬，一個車子的發(fā)動機、底盤、外套、輪子，包括組裝、人工、管理費總要2-3萬，所以更沒有必要建4S店，要真正把利益讓給消費者。我們的售后服務體系是依托當?shù)鬲毤医?jīng)銷商，由經(jīng)銷商負責管理與保障。另外，如果還有什么“獨門絕技”的話就是經(jīng)過資產(chǎn)重組后的江南汽車廠全新的資產(chǎn)結構、管理模式與經(jīng)營理念。
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