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當(dāng)然要推廣這種生產(chǎn)方式也有不少問題。汽車生產(chǎn)涉及上萬個部件以及精密的組裝，如果完全由外面制造，管理上相當(dāng)復(fù)雜，牽扯到世界范圍內(nèi)的資源交流，以及跨國文化溝通。同時，工會也會千萬百計阻撓公司這樣做�？巳R斯勒還要確保它的知名品牌不因?yàn)榧尤胩嚯s牌而影響品質(zhì)。
在克萊斯勒的這場革命中，善使外交手段的蔡策與強(qiáng)硬的伯昂哈德，分別扮演著紅臉與白臉的角色。他們聯(lián)手?jǐn)爻嘤嗟臋C(jī)構(gòu)，精心控制著資本。在德國人接管之前，克萊斯勒準(zhǔn)備在2001—2005年間投資420億美元，為工廠升級。蔡伯二人到任后，立即砍了30%的預(yù)算。根據(jù)新計劃，克萊斯勒在2002－2006年仍將增加7個轎車和卡車新品種，但投資額降為302億美元。
削減成本并不是克萊斯勒反敗為勝的全部，克萊斯勒必須要做的，還包括大大提高汽車質(zhì)量和生產(chǎn)效率。在這兩個關(guān)鍵領(lǐng)域，克萊斯勒遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國其他兩大公司，遑論以精細(xì)見長的日本競爭對手。2002年，克萊斯勒把生產(chǎn)每輛車的平均小時數(shù)壓縮到41小時，減少了5%。但即使這樣，它與日產(chǎn)公司的29小時仍相差太遠(yuǎn)。蔡策為克萊斯勒訂的奮斗目標(biāo)是到2006年追上日產(chǎn)。
克萊斯勒擅長以新穎的設(shè)計取勝，蔡策把欲搶奪的市場，對準(zhǔn)了Y世代。根據(jù)市場專家的定義，Y世代又叫“新千年一代”，他們現(xiàn)在6至25歲，在全球有7800萬人，比X世代多一倍。蔡策相信，克萊斯勒可以通過生產(chǎn)既酷且便宜的車，來吸引他們的注意。他說：“如果我們可以把我們的核心品牌，即吉普和道奇，與新一代密切聯(lián)系起來，那么我們不但可以把車賣給他們，而且可以藉此影響他們的長輩�！�
克萊斯勒的各款新車能帶來多少利潤，取決于公司的全價銷售能堅持多久。蔡策必須把克萊斯勒拉出價格戰(zhàn)的惡性循環(huán)�，F(xiàn)在，克萊斯勒能否咸魚翻身還很難說，但公司目前的進(jìn)展，讓人多少看到了隧道盡頭的亮光。
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